een eerlijk proces

Een eerlijk proces

Het verwaarlozen van een - eerlijk - proces veroorzaakt "opportunity costs"

Economische theorieën gaan ervan uit dat mensen hun nut maximaliseren en primair worden gedreven door rationeel eigenbelang. Dat wil zeggen ze stellen dat mensen uitsluitend resultaat gericht denken. Het zou alleen om de knikkers gaan. Deze veronderstelling is diep doorgedrongen in het management denken.
Zij is verankerd in de traditionele managementinstrumenten, van incentivesystemen tot organisatiestructuren.
Natuurlijk vinden mensen resultaat belangrijk maar ze zijn ook geïnteresseerd in het proces, de manier waarop.
Een eerlijk proces blijkt bijzonder veel invloed te hebben op het denken en doen van mensen in organisaties. Dit heeft weer invloed op het leveren van topprestaties of het accepteren en doorvoeren van lastige reorganisaties.

Een goed voorbeeld geeft Schulmeyer van Siemens-Nixdorf.
Hij gaf een eerlijke maar sombere situatieschets van zijn organisatie.
Pijnlijk voor de mensen die ermee te maken hadden, maar wel realistisch.
Om tot een snelle verandering te komen werden zoveel mogelijk managers en medewerkers uitgenodigd, om met ideeën te komen over beslissingen die henzelf betroffen.

Managers die meenden dat de besluitvormingsprocessen in hun onderneming eerlijk en fair waren, toonden een hoge mate van vertrouwen en commitment en dit gaf vervolgens de aanzet tot actieve samenwerking. Omgekeerd, als managers van oordeel waren dat er geen sprake was van een fair proces, dan hielden zij hun ideeën voor zich en toonden ze zich besluiteloos.
Een eerlijk proces beantwoordt aan fundamentele menselijke behoeften. Welke rol we ook in de maatschappij spelen we willen allemaal als mens worden gewaardeerd (van hoog tot laag) en niet als "personeel" of als "human resource". We willen met respect behandeld worden op grond van onze intelligentie, vakkennis, of gewoon omdat we iedere dag weer "ons werk doen". We willen dat onze ideeën serieus genomen worden en we willen de gedachtegang of redenering achter bepaalde beslissingen begrijpen. Ik kom wel eens leidinggevenden tegen die zeggen dat ze het al honderd keer hebben uitgelegd of dat te veel informatie alleen maar onrust geeft. Als ik ze dan vraag wat ze dan verteld hebben hoor ik telkens één en hetzelfde deuntje. Belangen, wensen, (verborgen)angsten, kennisniveau zijn zo verschillend dat één deuntje gewoon niet begrepen wordt. Mensen die het niet begrijpen zetten dan de hakken in het zand, worden apathisch, en plegen onderhuids of openlijk verzet. Mensen zijn gevoelig voor de signalen die van het besluitvormingsproces in een bedrijf uitgaan. Dergelijke signalen moeten aangeven dat een organisatie vertrouwen stelt in zijn werknemers en waarde hecht aan hun oordeel.

Drie principes

Zorg voor betrokkenheid
Individuen betrekken in beslissingen die (vervelende) gevolgen voor hen hebben.
Leg uit
Verklaring van de gang van zaken, heeft als doel ieder die een rol speelt in het proces of er gevolgen van ondervindt, duidelijk maken waarom de beslissingen zijn zoals ze zijn.
Duidelijkheid van de verwachtingen
Laat medewerkers weten hoe hun prestaties worden beoordeeld en welke sancties er staan op mislukking. Maak ook duidelijk wat de gevolgen zijn voor het bedrijf als geheel.

Een eerlijk besluitvormingsproces betekent niet dat iedereen het met de beslissingen eens moet zijn.
Het is geenszins de bedoeling harmonie te bereiken door tegemoet komen aan de opvattingen, behoeften en belangen van iedereen. Vaak is dat ook niet haalbaar.
Een eerlijk proces probeert wel de beste ideeën op te sporen.
Uitwisseling van ideeën vindt alleen plaats in een klimaat van vertrouwen. Het verwaarlozen van een eerlijk proces veroorzaakt "opportunity costs" in de vorm van ideeën die nooit naar voren worden gebracht en kansen die niet worden aangegrepen.
De psychologie van de traditionele instrumenten werkt als volgt.
Als iemand de beloning (of de middelen of de plaats in de hiërarchie) krijgt die hij verdient, is hij tevreden met de uitkomst. Hij doet daar iets voor terug door zijn verplichtingen jegens de organisatie na te komen.
De psychologie van het eerlijke proces zit anders in elkaar. Een eerlijk proces berust op vertrouwen en commitment; zij zijn de motor van vrijwillige samenwerking en vrijwillige samenwerking stuwt de prestaties op. Sommige leidinggevenden blijven van mening dat kennis macht is en dat zij alleen macht uit kunnen oefenen als zij hun kennis voor zichzelf houden.
Anderen beschermen hun zeggenschap door afstand tot hun medewerkers te bewaren. Zij gebruiken memo's en formulieren, POWERpoint presentaties in plaats van directe communicatie van persoon tot persoon en zo vermijden ze dat hun denkbeelden of gezag in twijfel worden getrokken.

Het niet durven luisteren naar weerstand die er bestaat tegen bepaalde plannen en beslissingen vormt wellicht het grootste obstakel bij het voeren van een eerlijk proces.

Mensen beseffen (op enkele uitzonderingen na) dat in het werk compromissen en offers noodzakelijk zijn.
Zij accepteren, dat op korte termijn bepaalde zaken opgegeven moeten worden ten behoeve van successen of overleven op lange termijn, mits er een eerlijk en fair proces gevolgd wordt

bron: Kim, C.W. , Mauborgne R. Harvard Business Review

Toegepaste psychologische kennis kan de basis vormen voor de oplossing van problemen in werksituaties. Wilt u meer inzicht krijgen in uw eigen rol en gedrag daarbij? Of die van anderen?
Of zijn er vaardigheden die u wilt versterken?
Eén op één gesprekken geven de mogelijkheid tot reflectie en concrete strategieën.

psychologie op het werk

ook voor u?

Wilt u meer informatie of heeft u vragen?
Klik dan op dit icoon.

Of bel

Gesprekken (advies, training, coaching ) vinden plaats in Leiden of Amsterdam

Postadres: Alida Buitendijkpad 7 2331 MV Leiden
Phone:071 572 8110
E-mail: Ivo Plochg