Vernietiging van psychologische waarde door een fusie.

Vernietiging van psychologische waarde door een fusie.

Waarom fuseren en grootgroeien niet het gewenste resultaat oplevert

Een bedrijf slaat een nieuwe weg in met behulp van innovaties, zoals een nieuw product of een nieuwe markt.
Een fusie kan zo'n innovatie zijn. Soms betekent een fusie alleen maar groot willen worden. Dat is niet altijd verstandig. Vaak is het beter om (tijdelijke) los vast verbanden aan te gaan.
Het lijkt er op dat onze menselijke software gemaakt is om juist in kleine groepen te functioneren.
Grote bedrijven, scholen, ziekenhuizen, lopen al gauw het risico van bureaucratie, meerkosten van een super zwaar management dat de zaak in zijn gareel moet houden en (hoog opgeleide) werknemers die zich miskent en onbegrepen voelen.
Bedrijven doen het vaak heel goed als zij zijn opgebouwd uit kleinen cellen of clusters.
Binnen zo'n cel zijn taken gekoppeld aan verantwoordelijkheden, iedereen kent iedereen, er is een grote betrokkenheid bij het reilen en zeilen.
In het algemeen geldt dat mensen zich meer voor hun werk inzetten en dat zij daar ook meer plezier aan beleven als zij ervaren waarom zij iets doen.

Als het tot een fusie komt

Elke overname leidt bij bedrijven tot veranderingen in de vaste patronen.
Deze veranderingen veroorzaken onzekerheid, onrust en de neiging van het personeel zichzelf in te dekken.
Aangezien hun eigen "waarde" wordt vernietigd of verminderd, voelen zij er niets voor de overname tot een succes te maken.
Ze verlaten het bedrijf, vallen terug in oude gewoonten, of gaan wel aan het werk, maar tonen geen enkel initiatief. Ook zijn ze niet bereid om voldoende inzicht in een ander bedrijf te verwerven voor samenwerking.
Economische waarde wordt vernietigd als ze na de overname hun baan, hun zekerheden, of andere voordelen verliezen ten gevolge van het afschaffen van overtollige arbeidsplaatsen of standaardisatie van de procedures.
Subtieler is echter de vernietiging van psychologische, niet economische waarde.

Toen wij hoorden dat we gingen fuseren, werd er in de wandelgangen vooral gesproken over de volgende vier vragen:

Zolang we hierop geen antwoord kregen hielen we ons gedekt.

Waar waarde wordt vernietigd, blijken individuen zich minder voor het bedrijf of de overname te willen inzetten.
De factoren die het bedrijf zo aantrekkelijk hebben gemaakt, en die van invloed waren geweest op hun productiviteit, worden door de overname ingrijpend gewijzigd.
Dit verminderde commitment staat in schril contrast met het vaak verhoogde commitment van de hogere managers om het prestatieniveau te halen waar bij de overname vanuit was uitgegaan.

Het belang van sterke leiderschapskwaliteiten

Het topmanagement besteedt bij veel onderzochte overnames voornamelijk aandacht aan de transactie op het moment dat het contract werd getekend.
Zodra de overeenkomst een feit was, richtten zij zich weer op andere spoedeisende zaken en werd de implementatie aan het lagere management overgelaten.
Het nemen van afstand bij de uitvoering blijkt uit het volgende voorbeeld.

De bestuursvoorzitter en de algemeen directeur brachten ons (de top mensen van beide bedrijven) bijeen en vertelden ons dat we een enorm potentieel zouden hebben.
Daarna vertelden ze ons dat er in het begin weliswaar enige kosten mee gemoeid waren, maar dat zij er alle vertrouwen in hadden dat de voordelen van de samenwerking hier ruimschoots tegen zouden opwegen.
Nadat ze de zaal hadden verlaten zaten we elkaar aan te staren. We vroegen ons af waarom we bij elkaar waren en hoe we het allemaal voor elkaar moesten krijgen.

Ze (de managers van het moederbedrijf) hadden geen realistisch beeld van wat ze met ons wilden. Er was een strategie opgesteld tijdens de onderhandelingen vlak voordat de deal werd gesloten, maar die stond zo ver af van de werkelijkheid en van we wat we echt samen konden doen.

In bepaalde gevallen leidt het gebrek aan formeel leiderschap tot een situatie waarin het personeel van verschillende bedrijven eenvoudigweg niet met elkaar communiceren, omdat men bij gebrek aan inzicht in de onderlinge samenhang niet weet waar te beginnen.
In veel gevallen verzuimt het hogere management een nieuwe visie en een nieuwe gemeenschappelijke doelstelling te formuleren zodat het middenkader wordt gedwongen onevenredig veel tijd te besteden aan informele leiding teneinde zich persoonlijk te verzekeren van de medewerking van belangrijke personen en groepen. Hierdoor is minder tijd beschikbaar voor het realiseren van het werkelijke doel van de overname.
Hogere managers die op duidelijke wijze sturing geven beschouwen een integratie na een overname als een lange-termijn overeenkomst zij zorgen voor sturing van hun werknemers, kunnen een visie formuleren die begrijpbaar is voor de verschillende "partijen" en niveaus in de organisatie, nemen problemen in de uitvoering serieus, kunnen omgaan met de weerstand die tegen de integratie (verandering) bestaat. En kunnen meer dan alleen "jij niet willen, jij eruit"
Topmanagers die vinden dat ze alleen maar grote lijnen hoeven uit te zetten, zijn vaak te trots, arrogant, bang, en teveel naar binnen gekeerd.
Een werkelijk geslaagde fusie bestaat niet alleen uit enkele handtekeningen maar vooral uit een bezielde uitvoering, die rekening houdt en zich bemoeit de mensen die het moeten uitvoeren.

Bron:
Piet Vroon, "Fuseren"
Philippe C. Haspeslagh en David B. Jemison, Het managen van fusies en overnames.

psychologie op het werk

ook voor u?

Klik op dit icoon

Gesprekken (advies, training, coaching ) vinden plaats in Leiden of Amsterdam

Postadres: Alida Buitendijkpad 7 2331 MV Leiden
Telefoon: 071 572 8110
E-mail: Ivo Plochg
disclaimer ©2011 Plochg Business Psychology Consulting